Studija od 60 godina na 800.000 radnika otkriva glavni uzrok sindroma pregorevanja – i šta uraditi povodom toga.
Novo istraživanje koje obuhvata šest decenija razotkriva skriveni problem koji uništava učinak i dovodi do pozantog psihološko simptoma "pregorevanja" na poslu (burnout). Rešenje je jednostavnije nego što većina lidera misli, piše Inc.com.
Setite se kada vam se poslednji put učinilo da je vaš tim iscrpljen bez očiglednog razloga. Bez nemogućih rokova, bez organizacione krize – samo trajna, tiha napetost koju niko nije umeo da imenuje. Nedavna studija analizirala je šest decenija istraživanja i skoro 800.000 radnika. Zaključak: nejasnoća uloge – odnosno neodređena očekivanja – najveći je negativan faktor učinka zaposlenih, stresa, sindroma sagorevanja i namere da napuste posao.
Nejasnoća uloge pokazala se štetnijom od preopterećenosti i štetnijom od sukoba. I to sa značajnom razlikom.
Studijom je rukovodila Gargi Savni sa Univerziteta Auburn u Alabami, SAD, a poredila je tri klasična radna stresor: previše obaveza, suprotstavljene zahteve i nejasna očekivanja. Nejasna očekivanja odnela su pobedu – i to ubedljivo.
Nejasnoća uloge kao veliki poslovni problem
Kada ljudi ne znaju kako izgleda uspeh, koje odluke smaju da donose ili kako se njihov rad povezuje sa širim ciljevima, ne čekaju da im neko to razjasni. Sami traže odgovor. Neprestano. Troše istu onu mentalnu energiju koja im je potrebna za rešavanje problema, kreativno razmišljanje i preuzimanje inicijative.
Umesto produktivnosti dobijate ljude koji troše snagu tražeći jasnoću – a često toga nisu ni svesni. Zbog toga to često ostavlja emocionalne posledice.
Svako neodgovoreno pitanje o obimu posla, svaki promenjen prioritet bez jasnog okvira, svaki zadatak bez definisanog vlasnika – sve se to sabira. Ljudi izgledaju zauzeto, ali često nisu produktivni. Izgledaju angažovano, a tiho se povlače. Kako je izvor problema nevidljiv, lideri obično reaguju pojačanim nadzorom, više sastanaka i više praćenja – što samo pogoršava situaciju.
Najupečatljiviji nalaz istraživanja: nejasnoća uloge predviđala je sagorevanje i odlazak zaposlenih snažnije od bilo kog drugog stresora. To je zaključak iz šest decenija i skoro milion podataka o zaposlenima, i ukazuje na propust u rukovođenju i organizacionom dizajnu.
Tri faktora koji situaciju dodatno pogoršavaju
Nejasnoća uloge oduvek je postojala, ali je sada pojačava splet tri trenda.
Povratak u kancelariju. Mnoge organizacije prelaze na rad iz kancelarije, ali bez jasnog obrazloženja. Ko mora da se vrati i zašto – posebno kada je posao uspešno obavljan na daljinu? Koje odluke moraju biti donete licem u lice, a koje mogu proći kroz Zoom ili Slack? Ko se očekuje da bude dostupan i kada? Odgovori na ova pitanja retko se nađu u opisima posla, ali svakodnevno oblikuju iskustvo zaposlenih.
Prodor veštačke inteligencije. Organizacije uvode alate veštačke inteligencije brže nego što redefinišu radne uloge oko njih. Zaposleni obavljaju novi, hibridni posao čovek–AI bez jasne slike o tome kako će se njihova uloga na kraju promeniti – ili hoće li uopšte opstati u sadašnjem obliku. Veštačka inteligencija preuzima konkretne zadatke brže nego što se opisi radnih mesta mogu ažurirati, a mnoge organizacije ionako ne preispituju uloge zaposlenih nakon zapošljavanja, što samo produbljuje nejasnoću.
Otpuštanja koja tiho proširuju uloge. Kada kompanije smanjuju broj zaposlenih – naročito u odgovoru na AI – opisi radnih mesta retko se ažuriraju u skladu s tim. Preostali zaposleni preuzimaju odgovornosti otpuštenih kolega bez ikakve formalne promene naziva radnog mesta, obima posla ili naknade, često obavljajući ekvivalent više poslova, dok im se govori da je to i dalje jedan.
Rešenje je jednostavnije nego što većina lidera misli
Lek za nejasnoću uloge jeste jasnoća. Ne više ciljeva, već bolje definisani ciljevi. Ne više mikromenadžmenta, već jasno definisana prava odlučivanja. Tri pitanja mogu otkriti praznine koje većina lidera ne primećuje:
Definišite uspeh konkretno. Pitajte sebe i svoj tim: na šta možemo da ukažemo za šest meseci i kažemo – to smo ciljali? Ako je odgovor maglovit, nejasnoća je stvarna. Gallup je ustanovio da samo 47% zaposlenih u SAD čvrsto tvrdi da znaju šta se od njih očekuje na poslu. Taj broj treba da zabrine svakog lidera.
Razjasnite prava odlučivanja. Nejasnoća uloge često nastaje kada nije jasno ko donosi koje odluke. Ljudi možda znaju šta treba da rade, ali nisu sigurni koje odluke mogu sami da donesu, a koje zahtevaju odobrenje. Jasno definisanje toga osnažuje ljude i smanjuje kognitivno opterećenje u svakoj situaciji.
Pružite okvir za određivanje prioriteta. Nejasnoća se pojačava tokom promena. Organizacije i timovi koji se s tim najlakše nose imaju jasnu, razumljivu metodu za rangiranje onoga što je hitno i važno u odnosu na ono što može da sačeka. Kada ljudi znaju kako se postavljaju prioriteti, ne moraju stalno da staju i čekaju smernice svaki put kada se nešto promeni.
Jedan koristan alat koji vredi ponovo razmotriti jeste RACI matrica, koja definiše ko je odgovoran za izvršenje, ko je odgovoran za rezultat, ko se konsultuje i ko se obaveštava. Ovaj okvir postoji već decenijama i proverena je dobra praksa.
Za ovu nedelju: Odaberite jedan tim i zapitajte se: kada bih danas opisao ulogu svake osobe, koliko precizno bih mogao da odgovorim na to kako izgleda uspeh te osobe, koje odluke su u njenoj nadležnosti i kako treba da postupa kada se prioriteti promene? Ako ne možete jasno odgovoriti na sva tri pitanja, pronašli ste izvor trenja koji nijedna inicijativa za angažovanje zaposlenih neće otkloniti.
Kada ljudi znaju za šta su odgovorni i kako izgleda uspeh, prestaju da troše energiju snalazeći se u nevidljivoj neizvesnosti – i počinju da je troše na produktivan rad.
