Kada je Ingka Group, najveći maloprodajni lanac kompanije Ikea, obučio četbot da preuzima 47 odsto korisničkih poziva, čak 8.500 zaposlenih moglo je da ostane bez posla. Međutim, umesto otpuštanja zbog veštačke inteligencije, Ikea je odlučila da reorganizuje svoje poslovanje.
U moru primera kako pametne kompanije mogu da koriste veštačku inteligenciju da višestruko uvećaju svoje mogućnosti. Ingka je tu mogućnost maksimalno iskoristila. Ona je upotrebila AI kako bi poboljšala uslugu za kupce i istovremeno otvorila nove prilike za zaposlene, piše Inc.com.
Najpre su razvili AI četbot pod nazivom "Billie", koji odgovara na pitanja kupaca, pruža personalizovane informacije o proizvodima i daje preporuke 24 sata dnevno, sedam dana u nedelji. Vreme čekanja je skraćeno, zadovoljstvo korisnika povećano, a Ingka je uštedela više od 13 miliona evra.
Zatim su analizirali koje potrebe kupaca botovi ne mogu da zadovolje i otkrili veliko neiskorišćeno tržište. Kupci su želeli više pomoći oko uređenja enterijera, pa je kompanija prekvalifikovala 8.500 zaposlenih kako bi pružali premijum usluge dizajna enterijera. Ovaj novi poslovni segment doneo je 1,3 milijarde evra prihoda tokom 2024. godine, odnosno 3,3 odsto ukupnih prihoda kompanije, a očekuje se da do 2028. godine dostigne udeo od 10 odsto.
To je potpuna suprotnost onome što se dogodilo u kompaniji Klarna. Tokom 2024. godine, Klarna je objavila da njen AI agent vodi 2,3 miliona razgovora mesečno, da je vreme rešavanja zahteva smanjeno sa 11 minuta na manje od dva minuta i da bi zahvaljujući tome kompanija mogla da ostvari dodatnih 40 miliona dolara profita, jer AI obavlja posao za oko 700 ljudi.
Osetljiva pitanja nisu za AI
Međutim, manje od godinu dana kasnije postalo je jasno koliku je štetu to nanelo ugledu kompanije i zadržavanju korisnika. AI agent se dobro snalazio sa rutinskim upitima, ali je imao problema u složenijim razgovorima koji su uključivali osetljiva pitanja naplate. Nezadovoljni korisnici počeli su da svoje pritužbe iznose na društvenim mrežama i platformi Trustpilot.
Klarna je zato ponovo počela da zapošljava ljude. Za CX Dive izjavili su:
"Veštačka inteligencija nam daje brzinu. Ljudi nam daju empatiju. Zajedno možemo da pružimo uslugu koja je brza kada treba da bude brza, a saosećajna i lična kada je to potrebno."
Prema nekim procenama, čak polovina kompanija koje zamene ljude veštačkom inteligencijom doživi takozvani "bumerang efekat" i na kraju ponovo zapošljava radnike, ali uz veće troškove.
Menadžere biraju radnici
Zbog toga se nameće pitanje zašto više kompanija ne posmatra ljudske resurse na način na koji to radi Rikardo Semler.
U svojoj poznatoj knjizi Maverick, Semler opisuje kako je preuzeo očevu birokratsku i sindikalno organizovanu kompaniju, a zatim je proveo kroz tešku finansijsku krizu u Brazilu. Njegovi potezi bili su veoma nekonvencionalni iz ugla tradicionalnog menadžmenta, ali su imali smisla kada se posmatraju kroz prizmu ljudske prirode.
Još pre krize, Semler je zaposlenima u kompaniji Semco omogućio uvid u prihode i rashode firme, a menadžeri su morali da budu birani glasovima ljudi kojima rukovode.
Kada je brazilska vlada iznenada zamrzla bankovne račune i praktično zaustavila priliv likvidnosti industriji, većina kompanija počela je da otpušta radnike kako bi izbegla bankrot ili je jednostavno nestala sa tržišta. Semler nije želeo da uradi isto.
Okupio je zaposlene i zajedno sa njima tražio rešenja.
Kako zadržati ljude na poslu
Nakon analize finansija, svi, uključujući i rukovodioce, pristali su na privremeno smanjenje plata. Zatim su počeli da traže načine da što više ljudi zadrže na poslu. Zaposleni su preuzimali više različitih uloga, zalihe su smanjene za 65 odsto, a troškovi dodatno srezani.
Nakon toga analizirali su koja odeljenja mogu da postanu zasebni biznisi. Menadžeri, poput rukovodioca štamparskog sektora, dobili su pune otpremnine, preduzetničku obuku i pristup opremi kompanije Semco kako bi pokrenuli sopstvene firme koje bi usluge pružale ne samo Semku već i drugim kompanijama.
Semlerov model bio je gotovo identičan onome što je uradila Ikea: kada velika promena poremeti postojeći model rada, zaposlene treba posmatrati kao partnere koji stvaraju vrednost, a ne kao trošak koji treba eliminisati.
Kako primeniti ovaj pristup prilikom uvođenja veštačke inteligencije?
Pravilo 1: Pažljivo procenite šta može da radi AI, a šta zahteva ljudsku procenu i iskustvo. Istražite oblasti u kojima AI ne može da pruži adekvatnu podršku i pronađite proizvode ili usluge za koje možete obučiti svoje zaposlene.
Pravilo 2: Nemojte čekati da promena postane neizbežna. Unapređujte veštine zaposlenih unapred. Pomozite ljudima da zamisle i izgrade dugoročnu budućnost u kompaniji, čak i u uslovima velikih tehnoloških promena.
Pravilo 3: Fokusirajte se više na rast prihoda nego na smanjenje troškova. Otkazi mogu brzo da donesu uštede, ali često ostavljaju posledice i unutar organizacije i među korisnicima. Umesto toga, pomozite zaposlenima da na nove načine stvaraju veću vrednost za kupce.
Ako se pitate koja radna mesta možete da ukinete, možda ćete uštedeti novac ovog kvartala.
Ako se pitate šta vaši ljudi mogu da izgrade, veća je verovatnoća da ćete imati uspešnu kompaniju i naredne godine.
